如何突破律师事务所的发展瓶颈

如何突破律师事务所的发展瓶颈
康桥律师事务所  蔡忠杰

    大到一个国家，小到一个企业、单位和个人，发展到一定阶段都会遇到瓶颈，也就是会出现瓶颈效应，我们律师业和律师事务所也是如此。近年来，有关律师事务所如何管理和发展的讨论，成为律师界的一个热门话题。各专家学者和律师界的管理者，就事务所如何进行规模化、专业化、品牌化发展，直至如何构建事务所的文化建设等方面，发表了不少具有真知灼见的观点和意见。这些论点都包含着不少合理成份，对事务所的管理和发展也有一定的指导作用。但是，无庸讳言的事实是，就目前律师事务所的管理和发展而言，并不尽如人意，不要说规模化、专业化的发展成了不少律师和律师事务所可望而不可及的一个“渴望”，就是那些看上去还生机勃勃的律师事务所也存在着重重的矛盾和困难，甚至会在很多方面出现危机。熟不知，一些大型律师事务所倡导团队合作和公司化运作的同时，相当一批事务所的律师还是个体户，或者是个体户的集合。以致于有人对律师和律师事务所的发展前景感到迷茫，叹问“路在何方”？有鉴于此，我想针对我们山东律师和律师事务所在发展中所遇到的问题谈一下个人意见，请各位律师同仁多提宝贵意见。

    瓶颈之一：个摊成本—团队合作的克星

    翻开律师事务所的宣传画册，绝大部分事务所都把团队合作作为一个基本的发展战略。这充分说明，大部分事务所都认识到“散兵游泳”式的作战方式在市场竞争中已逐渐超于劣势，力图改变这种方式。然而，事实上又有多少事务所能真正做到呢？常言说，会看的看门道，不会看的看热闹，要判断这个事务所是不是团队合作，团队合作的程度如何，我想看一看事务所的分配制度就会明白。有什么样的分配制度，就会有什么样的合作方式，这是一个铁律。大家知道，提成制在90年代极大地调动了律师创收的积极性，推动了律师事务所的快速发展。但是，到90年代末期，特别是近几年来，其本身的弊端暴露无异。比如不利于资源整合，不利于专业化分工，不利于团队合作等等，均与提成制有关。随着合伙事务所的建立，提成制不仅予以保留，还一度出现过相互提高提成，靠高提成拉拢律师的现象，不仅如此，提成制在合伙人之间还逐渐演变成个摊成本的分配模式。所谓个摊成本，也称自食其力制，指在合伙人平均分摊公共成本的基础上，各自其余的创收归自己，合伙人为开拓业务支出的个人成本，如维护业务和客户的费用，聘用律师、助理、秘书的费用等则由个人承担。在这里，提成制指的是律师工资制度，个摊成本指的是合伙人之间的分配制度。我认为个摊成本比律师的提成制度更有过之而无不及，造成的后果更为严重，因为在大多数事务所中，收入主要来自于合伙人，约在70-80%左右。既然是个摊成本，一个合伙人的收入与另一个合伙人没有利益关系，怎么可能形成团队合作呢？个体户或者是个体户的集合型律师事务所由此而形成。与此同时，法律服务市场不断发生变化，非诉讼法律服务市场不断扩大，在一些律师事务所甚至占据了半壁江山，一些高端客户和高端业务越来越需要团队作战的律师事务所，因此，个摊成本的分配模式成为律师事务所发展壮大的一个瓶颈。要想突破这个瓶颈，就要从根本上改革这种分配模式，当然，并非所有的律师事务所都需要改革，主要看事务所的定位如何，只有想把事务所做强做大的进取性律师事务所才需要进行改革。那么，怎么改？有没有统一的模式？有没有最好的模式呢？如果让我回答，那是没有。因为只有最适合自己的模式，而没有最佳的模式。主要根据事务所的定位、发展理念、合伙人创收能力、规模等综合因素确定。谈到了分配模式的改革，许多律师会提到公司制。公司化的治理结构，公司制的分配模式，我想这也未必适合大多数律师事务所。理由很简单，一是公司的性质是资合，以财产为限承担有限责任。而事务所靠的是人合，是合伙责任，两者风马牛不相及。二是公司本身就是一个团队，个体的积极性较弱，而律师事务所个体积极性必经得到充分发挥。就现阶段而言，我既不提倡公司制，也反对个摊成本制，那么我们探讨的就是在两者之间寻求一种既能充分调动个人的积极性和创造性， 而又能充分发挥团队优势的模式，那就是计点制分配。
    所谓计点制分配，一般是指根据每个合伙人的资历及贡献等要素，按照事先确定的标准折算成点数，再根据每个合伙人的点数来确定其在利润分配中应占的比例，合伙人点数的多少来确定利润的多少。这是美国及欧洲大所大多采用的分配模式，确定点数各个事务所都会考虑很多的因素，但总体来说案源、创收和资历是各个所最为看重的因素。这里既有客观标准，也有主观标准。美国曾在2000年就此问题对三百多家律师事务所进行过一次调查，30%的律师事务所认为确定点数的标准是客观的 ，26%的律师事务所认为确定点数的标准是主观的，其它的事务所认为他们确认点数的依据是主客观相结合。计点分配制一般应遵循两个原则：一是多劳多得，鼓励创收；二是强调整体发展，鼓励团队合作。在通常情况下，并不是将事务所的全部利润拿来进行计点分配，而是拿出一小部分利润进行平均分配，或者按资分配，以推动合作，拿出大部分利润进行计点分配，以鼓励创收及在整体上为事务所多作贡献。北京的大所，如君合、金杜、中纶金通都采取了计点制分配，但计点的内容又各不相同，我们康桥2005年采取了计点制分配，一次分配看效益，一次分配看点数，既反映出许多问题，也取得了显著的效果，团队优势明显增强。据说青岛清泰律师事务所也采取了计点制分配模式，个体看上去不强，但整体看上去不弱，与个摊成本制的分配模式形成了鲜明的对照。

    瓶颈之二：民主与效率，一对难以平衡的矛盾

    在事务所的管理上，民主始终是一个敏感的话题。对民主的要求是合伙制性质所决定的，任何人都不能改变，尤其是以法律服务为职业的律师，对民主的追求更为强烈。没有民主，事务所难以留住人才，其规模难以扩大。但民主的代价是管理的低效率。比如很多事务所实行的一票否决制就是片面强调了民主，使事务所失去了效率。如何既能发扬民主，又能提高效率，这是每个律师事务所，特别是大中型律师事务所急需研究的课题。
    要实行民主，首先要树立平等的理念，无论资历多深，创收额多高，合伙人之间是平等的。而要提高效率，合伙人的意识和观念非常重要，合伙人必须平衡好自己作为事务所老板的权利与自己作为事务所一员的义务和责任，只有所有的合伙人肯于将自己的独立与权利意识向管理合伙人低头时，有效的管理才可能产生。事实上，很多事务所的合伙人难以做到。比如家长制，事务所一个人说了算，即使你付出很多劳动，其他合伙人心里也会不平衡，这种机制在中小型律师事务所没有问题，而在大型律师事务所就难以行得通了。与此相反，很多事务所的合伙人认为自己是老板，都有参与管理的权利，自己凭什么要受管理合伙人或管理委员会的管理，其结果便是自行其事。所以说，在两年前我就提出合伙人是不是需要管理？答案很明确，在一个大型律师事务所，首先要管理好合伙人，这是管理事务所的前提条件。
    要想平衡民主与效率的矛盾，就要确定与本所规模，合伙人状况及发展阶段相适应的管理模式。其重点是合伙人在合伙人会议上的表决权以及所主任或管理委员会的产生方式。不论一个律师事务所的具体管理机构如何，合伙人会议都成为其公认的决定事务所重大事项的权利机构。合伙人投票机制主要有三种：第一，平均表决制，也就是一人一票制；第二，分级表决制，根据所在的合伙人的级别不同享有不同的表决权，同一级别合伙人的表决权相同；第三，股份表决制，既按照建所时各合伙人的出资比例行使相关表决权。
    平均表决制，最直接地体现了合伙人之间的平等，符合律师事务所“人和”的本质，最充分地体现了事务所内的民主，体现了每一个合伙人对事务所的领导权。对于规模较小，合伙人资历和能力比较平均的律师事务所无疑是一种最可取的方式。其弊端在于一些主要合伙人的利益和想法可能得不到有效的保护，影响事务所的整体创收水平和长远发展。分级表决制将事务所管理的主导权转移到了对事务所投入较多、资历较深、贡献较大的合伙人的手中。在保证民主权利的同时，提高了事务所的决策效率。因为在事务所中，高级合伙人相对较少，并且其资历、贡献、能力相当，容易形成统一的意见。这样，就在民主与集中之间找到了比较好的平衡。股份表决制采用的较少，不符合事务所人和的性质，这里不再讨论。
    在管理模式上，基本上有三种方式，即主任负责制、执行合伙人制和管理委员会制。究竟应该采取哪种模式，要根据事务所的规模确定。在我国，事务所主任的产生主要有三种形式：第一，自然产生；第二，轮流坐庄；第三，选举产生。对于新成立的事务所，特别是比较小的事务所来说，主任的产生通常是一个自然而然的过程，通常由主要发起人担任主任，但当有新的创收大户出现，这种管理形式就难以维持。有的事务所为了回避矛盾，便采取“轮流坐庄”的办法，这种模式的好处是体现了最大的民主性。提高了全体合伙人的责任感，但由于频繁地更换行政管理人，致使每一个人都不可能投入大量的时间和精力，况且有的合伙人根本不适合管理。事实证明，凡轮流坐庄的事务所，大多发展停滞，或者濒临倒闭。相比而言，选举产生的主任，一方面可以将有管理能力、愿意从事管理工作的合伙人推到管理岗位上来，另一方面，因为是选举产生的，工作起来比较方便。主任负责制的最大好处是高效率。执行合伙人制，由合伙人各负其责，合伙人权利起到制衡作用。大多数事务所采用的是前两种形式。管理委员会制适合规模较大、合伙人较多的律师事务所。通常15人以上，管理委员会负责制既保证了管理的民主性又避免了“老板太多”的弊端。既考虑到事务所各个部分，各类人的利益，又免去了将事务所的管理工作当成民主论坛所带来的效率低下。

    瓶颈之三：专业化对于大多律师来说还是只一种“渴望”

    实行专业化分工，培养专家型律师，是大多数律师事务所的口头蝉。然而目前的现实是，由于律师提成制分配的影响，加之很多事务所没有基本工资，律师的基本生活难以保障，很多律师还只是停留在万金油的阶段，律师的专业化难以实现，这成了大多律师和事务所发展的障碍。一个律师事务所要走专业化道路，必须解决好两个问题：第一，必需保证每个律师在生活问题上没有后顾之忧；第二，必须在事务所统一领导和筹划下的，由全体律师积极主动地参与。当然，如何实现专业化，是先专后博，还是先博后专，向来就争议很大，我个人认为应当先博后专。主要理由是有二点：第一，作为一个专职律师，应当全面了解常用的法律、法规，特别是一些诉讼、仲裁、行政处罚程序，能够解答日常的法律咨询；第二，大部分专业律师的前提是案源充足，收入稳定，对案件的类别有选择余地，而后实现专业化，所以，在目前这个阶段，合伙人尤其是那些收较高的合伙人应当率先实现专业化，他已经具备了实现专业化的条件，其所带领的律师团队也比较容易成为专业化的律师，这是一条捷径。这些合伙人由于成为专业化的律师在市场竞争中占据优势地位，形成了良性互动。与此相反，一个年轻律师一入门就要做专业性律师极为困难。同时，在事务所的发展定位上，是建立纯粹专业化的所，还是建立综合性实行专业化分工的所，也要先行定位。如果建专业性所，就象牙科医生，其它疾病是不能治疗了，这必然会丢失一部分客户，一般是很难以做到的。如果不求做大，仅在某一个领域做强，是可以考虑的。否则的话，应该建综合所。

    瓶颈之四：市场营销—仅仅是传统的业务开拓模式

    开拓律师业务的能力是衡量该律师是否成功的重要标志，他决定着该律师的收入，决定着该律师在事务所或者在行业中的地位。事务所是否具有现代市场营销理念，是否建立了市场营销计划与制度也决定着事务所成败。因为律师事务所已不只是在输出专业知识，提供专业服务，而且还是在从事经营活动，即做生意。既然律师的活动是一个商事活动，就需要客户的支持，而要获得客户的支持就需要市场营销。市场营销的目的一般不是直接推销法律服务产品，而是与客户沟通、增进了解和增进感情。
    传统的市场营销是仅仅依靠朋友、客户的介绍。这是最直接、最有效、成本最低的营销方式。但往往是被动的，营销范围狭窄，客户基本上是有事时才要求介绍律师。实践证明，仅仅依靠这种方式已远远不能适应市场竞争的需要。这就需要事务所制定营销计划，建立营销制度。那么，一个事务所应当如何进行市场营销呢？首先，要提高品牌知名度。品牌就是金钱，品牌就是力量，这是国内外企业证明了的事实，也为很多律师事务所的发展所证实。要树立律师事务所的品牌，首先要回答一个问题，那就是到底什么样的律师事务所才是一个成功的律师事务所？是挣钱最多的律师事务所，还是规模最大的律师事务所？答案显然都不是。一家成功的律师事务所应当通过很强的专业技能、很好的服务质量，团队精神，稳定的架构和人员及其明确的发展目标，而创造出显著的经济效益，并对业界和社会有所贡献，同时形成良好的声誉和事务所的文化氛围。要实现这个目标，就要让尽量多的潜在客户知道事务所的存在，并且对事务所有好感。比如，召开新闻发布会，举办研讨会，参与公共活动，加入党团组织等均可提升事务所的品牌。参加研讨会，举办培训班，北京的律师事务所做的非常出色，我每年都经常参加很多次，如金杜、君合、大成、中纶金通等十几家事务所的合伙人经常出现在讲坛，拉近了与客户的距离。相比之下，我们山东的律师做的还很不够，能做、能写、能讲的律师为数不多。即使参加研讨会也很少看到山东律师的提问和演讲。发表专著，已成为北京律师的专利，极大地提升了事务所的品牌。我很有体会，2006年初，我与省国资委的李江宁处长合编了《国有企业改制与产权交易全过程要略》，由山东人民出版社出版，在全国发行，对指导山东企业改制起到了指导作用，为康桥事务所在改制方面也带来了不少业务。参与公益事业，对提高知名度也很重要。比如，2006年康桥所接受山东省人大常委会委托，起草《山东省消费者权益保护条例》建议稿。在山东省人大立法史上属于首次，极大地提升了康桥律师事务所的品牌。起草工作历时半年，和省人大、省工商局以及相关企业和消费者举办了十几次研讨会，国家级、省级、市级等二十多家新闻媒体进行了报道，既锻炼了队伍，也提升了品牌，可以这样说，无论花多少宣传费用也起不到这么大的作用。康桥所也因此被国家互联网协会评为“2006年最受欢迎的十佳法律服务品牌”。山东能获此殊荣的只有两家，企业是海尔，中介机构是康桥。这里，我有个体会，如果事务所没有品牌，律师个人要开拓市场是极为困难的，相反，即使你去拜访新客户，也会取得不错的效果。
    其次，要制定一般营销方案。事务所有了一定品牌，在社会上有了一定知名度，在事务所层面进行一般营销。比如建立客户网络、制作本所介绍，编辑杂志，建立并维护好本所网站，发给客户的法律问题简述等都非常重要。
    第三，要针对具体客户直接营销。比如提供本所相关的经验，尤其在非诉讼中极为重要。提出法律服务建议书。针对具体客户组织研讨会，免费提供咨询，客户培训等。直接营销的前提条件是已经确定了目标客户。
    以上从不同层面介绍了市场营销的三个层次，针对在实务中的做法，我想谈以下几点体会：
    第一，规模不等于成功。规模与知名度是一把双刃剑，一般来讲规模越大，知名度越高。如果是一个真正合伙制的律师事务所，规模就是成功。相反，如果是个体户或者个体户的集合，规模越大，风险越高，不要为了片面追求知名度而过分扩大规模，合伙人与律师要保持一定的比例。实践证明，事务所在具有一定规模和知名度后都会转化为以提高个体能力为主，从而提高整个事务所的竞争能力。
    第二，不是所有律师都具有开拓市场的能力，只有那些执业多年、有着良好信誉和丰富经验的律师才具有开拓市场的能力，主要是指合伙人或者高级合伙人。所以，要想取得良好的效果，合伙人尤其是高级合伙人与律师要有一个明确的分工：合伙人主要负责开拓市场，并指导律师办案，协调与客户及相关机关的关系；律师则主要办好案件，把每个案件都做成精品。2002年，在大多数合伙人都忙于办案的情况下，我个人开始这样做，2003年推广到全体合伙人，取得了很好的效果。既提高了效率，也培养了律师的办案能力，合伙人、律师、事务所三者受益，同时还增强了事务所的凝聚力。现在，康桥所的主要合伙人基本上不办案，不出庭。但是作为合伙人，绝对不能丢掉业务，否则，终究会失去客户，失去市场。
    第三，一定要了解客户选择某一律师和律师事务所的头号原因是什么与客户建立深厚的关系固然重要，但只有关系是不够的，还要证明你的专业能力，表明你掌握相关法律问题等专业知识与处理相关法律问题的经验。尤其是通过竞标的方式选择律师的越来越多，特别是一些大型客户，并不是一个人说了算，专业能力极为重要。
    第四，要采取有效的方式，主要手段是沟通。要与有价值的相关人员保持定期联系，与决策者直接接触。要了解客户的需求和要达到的目的，注意不要把所有的问题都回答了，要留有余地。在实务中，经常出现两种现象，要么对客户不负责任，要么对自己不负责任。
    第五，保持清醒的头脑，尽量把客户的需求纳入律师服务中来，告知需要律师帮助。如在香港，律师常讲，要把无形问题有形化，简单问题复杂化，就是这个道理。而在山东，则恰恰相反，如房地产开发业务，本来可以做专项法律服务，而很多律师和事务所作为法律顾问来做，要知道，只是形式的变化，律师的收费天壤之别。再比如签订股权转让合同，如是北京的大型事务所，至少在三十页纸以上，而我们山东的事务所，大部分七、八页，有的甚至三、五页，收费根本上不去。当然，作为律师，还要具备把复杂问题简单化的能力，这样客户才会认为你思路清晰。
    第六，为人要诚实，要有一定的人格魅力，既不能吹牛，也不能过分谦虚。
    第七，要善于研究新业务，发现新客户，同时要对现有客户的资源进一步挖掘。这都非常重要，同一客户，不同的律师绝对会带来不同的回报。
    第八，要善于参加社交活动，包括朋友、同学、老乡聚会。参加一些体育娱乐活动，与潜在的客户尽量的多接触，要知道，那些下班就回家的律师是很难开发市场的。
    第九，要围绕政府的经济工作去开拓业务。
    第十，要想开拓高端客户，不仅研究法律，而且要研究政治与经济。

    瓶颈之五：小富既安，宁做鸡头，不做凤尾的传统观念
    缺少行业意识，以及事业心和责任感，或多或少的都在一定程度上阻碍了律师事务所的发展。要知道，只有整个国家经济形势好，律师行业才能得到长足的发展；只有整个律师行业兴旺发达，事务所才能发展迅速；只有律师事务所健康发展，律师才会有一个更大的发展空间。
    以上是我个人的认识和体会，请多提宝贵意见，谢谢大家。□