——宏业腾飞之战略管理
一、战略的重要性
《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况无算乎？”这是我国古代对战略思维最经典、最成功的概述。
强调战略的重要性，发源于市场主体追求利润的生存要求。而决定公司利润的要素，综合而定，包括三个方面：宏观经济要素、行业要素、公司要素--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师。
首席律师--孙奎律师 13021909386 010-63805958（法律咨询，法律顾问，诉讼代理等服务）
专长领域：北京交通事故律师，北京房产纠纷律师，北京刑事辩护律师，北京刑事自诉律师，北京行政复议律师，北京行政诉讼律师，北京分家析产纠纷律师，北京合同纠纷律师，北京医疗纠纷律师，北京公证代理律师，律师见证，北京公司法务律师，北京遗产纠纷律师，北京婚姻家庭律师，北京债务追偿律师，北京民事调解律师，北京企业法律顾问律师，北京私人法律顾问律师，北京知识产权律师，北京经济律师，北京劳动纠纷律师，北京法律服务，崇文律师，丰台律师，北京房地产律师，
其中宏观经济要素包括商业周期性规律、利率、汇率、法律管制。对于律师事务所而言，商业周期性规律、利率、汇率对律师事务所的影响都不大，因为律师事务所的是属地执业，并且各国的法律管制都带有司法主权的色彩，对于已进入执业领域的律师事务所而言，影响也较小。
行业要素受行业周期、竞争、进入壁垒、技术创新、客户偏好的影响。在律师行业中，整个行业是处于增长、淘汰、成熟三个阶段中的哪一个阶段，对同行业的竞争主体的公司战略有着关键性的影响。在增长阶段，竞争并不明显，市场需求大于供应，进入市场的壁垒不高，技术创新较慢，客户选择性小，各个律师事务所均能泰然面对市场。而在淘汰阶段，竞争加剧，进入壁垒提高，为了应对客户的偏好，专业的技术创新加速，使没有核心资源和能力的律师事务所随着竞争的加剧，难以适应从而被淘汰出局，整个行业步入成熟发展期。在成熟发展期，进入壁垒进一步提高，客户偏好和买主力量的增强，专业技术创新不是大多数律师事务所能够提供的，因此竞争是在少数大律师事务所形成的战略集团之间开展，在这些主流竞争以外，就只剩下专业市场以及缝隙市场的竞争。由此可见，行业的增长周期与竞争、进入壁垒、技术创新、客户偏好是相辅相成的，反过来，行业的增长周期也影响着该行业的竞争、进入壁垒、技术创新和客户口味--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师。律师事务所目前所受行业要素的影响，地域性特征明显。以美国为例，律师行业整体而言是处于成熟阶段，因此，非诉讼业务的竞争是在全国以大型律师事务所为主。而在我国，律师行业周期表现出明显的地域性，不同的地区处在不同的行业周期，经济越发达的地区（如京、沪），竞争激烈，当地的律师事务所基本处于淘汰期，没有核心资源和能力的律师事务所加速淘汰出局，有竞争力的律师事务所不断扩大规模整合资源，更加强大。而在其他经济发达的中心城市，律师行业则处在增长和淘汰的过渡阶段，一方面城市要发展，法律服务有市场需求，但另一面是律师事务所的资源和能力所限，不能满足客户的需求，因此新的律师事务所在这个过程中一面出现增长，而另一面在增长的同时也在缓步进入淘汰阶段。一旦京、沪等发达地区的律师事务所形成战略集团，完成全国范围内的布点工作，在全国范围内开展竞争，则必将加速其他经济发达的中心城市律师行业周期的更替。
决定公司利润的要素，除了宏观经济要素和行业要素以外，最重要也是最具备主动权的就是公司要素，而公司要素的核心就是——“公司战略”。不难看出，无论是宏观经济要素还是行业要素，都是一种趋势和走势--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师，律师事务所作为一个竞争主体，一般情况下除了可以把握潮流以外，是无法控制宏观经济环境和行业周期的。但是。竞争中的律师事务所唯一能够做到的，就是通过洞悉这二种趋势和走势，主动调整自己的计划、业务、投资，使律师事务所的一切能够适应市场的需求。而战略的作用，正是律师事务所充分运用宏观经济要素和行业要素的信息，在此基础上，来决定律师事务所投资方向、市场定位、管理活动和各项政策，使之形成一个集合。律师事务所通过战略，调整竞争力，建立竞争性的市场定位，并采取保护措施保护既已取得的市场定位，从而构建特有的核心资源和能力，确立竞争优势--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师。
二、战略管理的核心——竞争优势。
竞争优势，也就是大家通常所理解的“核心竞争力”，但是人们的惯性思维中有一个误区，即往往只想到了建立核心竞争力，但对于如何去发现自己的竞争优势并深入执行、如何在建立了一定的竞争优势的基础上去保持竞争优势方面，并无太多深思熟虑。因此，往往导致在激烈竞争中轻易的自卑从而发现不了自己的优势，要不就在建立了一定的竞争优势的基础后盲目自信，从而被对手所淘汰出局。
笔者不认为事务所规模小就不好，小而灵活，反而更能适应市场的需求。社会的分工越细，带来的律师市场就越细，这就是所谓的细分市场或者缝隙市场，不同的律师事务所对接不同的市场，这种在经济学里早已成为常识的原理，但律师界却未能得到广泛的共识。其实这一点早已被目前律师事务所的存在现状所证明，不容置疑。我们常说要办大所强所，没错，但不代表律师事务所整体和宏观的发展方向，大所强所所对接的只是高端、综合型的大型客户，但针对广大中小型企业和个人而言，也许小所更能为市场所接受，这就是为什么国内律师事务所越做越小的原因，这就是市场规律，不是主观意志可以决定的。我们往往只看到的是西方发达国家的大型、综合型律师事务所，但我们以下二点却视而不见，一是这是西方社会发展了几百年的产物，非一日之功，二是西方国家除了大型事务所以外，还有大量以个人为执业主体的律师事务所，如果将创收总额这个衡量指标换成人均盈利能力的指标，小型或者个人执业的事务所不会比大型事务所差，反而可能比大型事务所高。为此，笔者认为，大所强所并非律师事务所发展的唯一主流方向，规模并不重要，重要的是，无论是一人执业的还是百人执业的律师事务所，有没有自己的竞争优势，有没有以竞争优势为核心的发展战略，能不能通过以竞争优势为核心的发展战略来获得市场份额--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师。
三、建立竞争优势
要建立竞争优势，就不得不考虑价值和成本二大因素，事务所基本战略的确立，都围绕着这二大因素进行。对于这二者的选择，决定了所有事务所的基本战略定位，这些定位主要体现为以下三大方面：价值领先型、成本领先型、处在中间型。价值领先型的竞争性定位，是高价值和高成本的结合，针对的市场是狭窄的高端市场。成本领先型也顾名思义，是以成本取得竞争优势，而处在中间型的产品和服务范围比较宽泛，对应的客户群也比较多。而目前，对于国内的消费法律服务的客户而言，律师事务所处在中间型的比较多。这三种不同的定位，体现了对不同市场的态度和认识，但价值和成本的内涵却很丰富，平衡价值与成本的关系，有效的选择产生价值和成本的各种动因，是对竞争定位进行选择的关键。这也就是人们常说的性价比的问题，为什么会有性价比呢--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师？根本原因就是因为形成价值和形成成本的因素不同所产生的综合结果。以下分析价值动因和成本动因。
（一） 价值动因。
所谓动因，最粗浅的理解就是动机和原因，价值动因，就是产生价值的动机和原因。要让律师服务具备价值，以下十二种动因都可能对价值产生直接影响，律师服务的价值，是以下动因排列结合的结果。
1、 服务质量——以服务产品的合法性、安全性为基础，重点打造服务产品的可操作性，从而合法、安全、有效的实现客户的商业意图。
2、 递送——尽可能缩减从接触法律事务到提供服务产品的时间，为客户节约时间成本和决策成本。
3、 服务——在提供服务产品后，应当在合理时间后，对已提供服务产品进行跟进，以确保客户因需而变。
4、 专业更新——及时更新现有的知识面，通过相关渠道了解与传媒相关的法律信息和产业政策信息，并及时应用至现有服务中。
5、 生产线广度——能够提供的服务的深度和广度--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师。
6、 客户化——能否提供律师团队的服务，团队服务的运作是否具备特色。不断深入客户的每个业务终端，与客户各个层面形成紧密的融合，建立一个因需而变，甚至是创造需求的市场环境。
7、 地理——执业地域的布点和设立，形成对客户服务需求的有效幅射。
8、 风险假设——继续落实和强化各项业务的风险审查机制，加强人事管理，加强责任保险管理。
9、 品牌声誉——在服务的产业领域内或者执业地域内进行不同程度的宣传和推广，以加强品牌宣传度。
10、 网络外部性——希望通过品牌宣传达到的效果就是，在传媒产业中，除了宏业腾飞，没有第二家，因此既然我的同行聘请的是宏业腾飞，那么我也聘请宏业腾飞。
11、 环境政策——从上至下营造聘请律师的商业环境。
12、 互补产品——从为客户统筹风险、降低成本的角度出发，寻求非诉讼业务与诉讼业务、专业含量高与专业含量低的诉讼、民事诉讼与刑事诉讼、非上市事务与上市事务之间的互补。
（二） 成本动因。
成本动因，简单的说，就是产生成本的动机和原因。律师服务的成本，是通过以下因素综合的结果。
1、规模经济：指在一定的服务量范围内，随着服务量的增加，平均成本反而不断降低的事实。 规模经济是由于一定的服务量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的服务就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。
2、范围经济：当同时提供二种以上的服务时，如果使用同样的资源和能力，那么事务所的综合成本则低于单独服务时的成本。这也是大所追求规模效应的原因--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师。
3、学习曲线：当累计的服务量所形成的经验随着工作的深入和实践的改进而不断增加的时候，经验丰富也可以促进服务成本的下降。比如别人做同样的工作要十小时，而你只要一小时，并且比别人做得好。
4、较低的投入成本：有较低资源投入成本的事务所在利用产业机会和吸收投入成本的变化方面，比较高资源成本结构的事务所有更好的竞争性定位。
5、组织实践：事务所通过团队组织来降低成本，改变单纯片面的提成方式，在组织行为中来促使运营成本的下降。同样是电脑公司和汽车公司，DELL和TOYOTA就是组织实践中很好的例子
6、垂直一体化和外包：对专业化的业务，如果在内部完成比在外部完成需要更高的成本，并且对外部完成该工作能够起到足够的控制时，将外包该专业业务给外部，这就叫外包。相反，如果在内部完成比在外部完成的成本小时，则实行垂直一体化。
在建立竞争优势进行战略定位时，通过选择价值动因和成本动因的因素，来进行排列组合，从而不断提高价值、降低成本，这样才能确立竞争优势。但是在建立了竞争优势的同时和以后，要保持竞争优势，也是极为重要的。大到一个主权国家，通过国内法和世贸体系下的双边和多边谈判，尽全力来保持本身的优势产业，建立贸易壁垒，小到一个个人执业的律师事务所，同样也应当建立防御机制，来保持竞争优势。
四、防御竞争。
在建立竞争优势后防御对手的正当或者不正当竞争，与建立竞争优势同等重要，这也是为什么一个律师事务所在国内一般只有几年高速发展期和黄金期的原因。很简单，与企业的运行轨迹一样，与人的生命周期也一样，事务所是社会的产物，不可能脱离各种生存要素而存在，而事务所生存的各种要素，是有生命周期的，如果事务所在这个生命周期中没在为自己的竞争优势建立起防御机制，很容易被竞争对手复制，从而丧失部分优势。建立防御竞争的机制，战略管理称其为孤立机制，主要分为二个部分，一是增加客户保留、二是增加模仿壁垒。
（一）增加客户保留--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师
增加客户保留，就是要确保已有客户和现有客户的数量不流失。针对客户而言，主要通过以下途径实现：
1、增加搜寻成本——律师服务作为无形服务，其价值只有在提供后或者提供时才能体现，特别是非诉讼服务，并且当律师服务深入产业领域时，其专业价值是在具体业务中体现的，如果客户要寻找竞争对手就会很难，寻找的时间很长，寻找的成本很高，因此客户更愿意保持现状。
2、增加客户转型成本——通过团队合作，团队领导者与客户领导保持沟通和紧密联系，团队成员与客户各层面各一线业务部门保持紧密联系，让客户熟悉我们的运作方面，习惯并依赖于我们的服务思维、方式和服务产品，这种团队合作在竞争对手无法复制，并且一旦终止合作关系，立即给客户本身经营管理带来困难，并有可能产生不必要的损失。这样，客户更愿意保持现有的合作，一旦与竞争对手合作，将造成巨大的转型成本。
3、增加客户学习成本——由于紧密沟通的存在，客户在各个层面和各个部门已习惯于事务所的模式，一旦与竞争对手合作，必将重新磨合。越紧密的关系导致重新磨合的时间越长--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师，失败的可能性越大，那么我们重新抢回失地的可能性越大。这就是客户与竞争对手之间相互学习的成本。
（二）增加模仿壁垒。
增加模仿壁垒主要是直接针对竞争对手而言的，目的就是让竞争对手无法复制和模仿我的业务，或者明明已知道我的生产线、生产能力、生产流程，而不能达成同样的效果。可以通过以下方式实现模仿的壁垒。
1、财产权——加强事务所无形资产的品牌宣传、自身拥有的知识产权的保护力度，遇有侵权现象，可以高调维权。
2、专有资产——加强对人脉资源、销售渠道的保护和深挖，建立对应体制和体系。
3、因果关系的模糊——以事务所特有的公司战略、企业文化、管理方式，形成特色的团队服务，这种团队的运作竞争对手可以观察到，但这一切系内因和外因综合作用所产生的核心资源和能力，让竞争对手看到了，却无法复制。就象戴尔电脑公司一样，每年都有几百万人去公司参观学习，其中不乏竞争对手，但这种能力却难以复制。
4、提高学习和开发成本——确立先到者的优势--北京房产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师，抢占市场份额，当竞争对手与我们竞争时，必须花大量的精力、财力、物力、能力来模仿和复制，在竞争对手学习和开发能力的过程中，让我们有足够的扩大市场份额，争取和加强领导者优势。
综上所述，律师事务所的战略管理，其实还包括很多方面，包括行业分析、买主（客户）和卖主（律师事务所）力量的分析和运用、合作、互补、替代、垂直一体化和外包等等，但是对于战略管理而言，最基础的最首要的就是要确立一个战略定位和战略性的竞争优势，这种战略管理的核心，其他的战略活动都围绕着这个核心开展。而竞争优势又是通过不断提高服务价值和降低服务成本的基础上确立的，服务的价值和成本直接影响着服务的定价，而定价直接决定着客户的购买和事务所的生存，为此，笔者认为战略管理的核心就是竞争优势。律师事务所，不论是一人执业的还是百人执业的，无论是从事阳春白雪的高端业务，还是从事鸡毛蒜皮的民事业务，没有在阳春白雪和鸡毛蒜皮的基础上建立起竞争优势和防御机制，黄金成长期过后，最终将被新的竞争对手所淘汰。 我们的北京刑事辩护律师团队是优秀的律师组成，而且北京房产律师团队也是我们专业团队之一，北京房产建筑律师，北京建房产律师是房产律师团队的一个具体领域，我们是北京丰台律师，或者是北京市丰台区律师，北京知名律师，我们也向其它区提供服务，如：北京市海淀区律师服务，北京市宣武区律师服务，北京市崇文区律师服务，北京市大兴区律师服务，北京市石景山区律师服务，北京市西城区律师服务，北京市东城区律师服务，北京西城律师服务，北京东城律师服务，北京崇文律师服务，北京宣武律师服务，北京市昌平区律师服务，北京市顺义区律师服务，北京市房山区律师服务等，都是我们律师团队服务的范围，我们也提供其它民事律师服务，所以我们也是北京婚姻律师，北京法律援助律师，北京合同律师，北京朝阳律师，北京朝阳区律师，离婚律师，北京法律咨询，北京交通事故律师，北京行政律师，北京刑事律师，北京离婚律师，企业法律顾问，北京企业法律顾问，希望我们能为社会作出贡献。北京找律师，打官司，就找我们！
宏业腾飞律师事务所
唐宏伟 吴青
